El Turismo en el Perú

Lugar para debates sobre la realidad turística del Perú, el desarrollo turístico sostenible y la difusión y promoción de los destinos turísticos del Perú. Este sitio está asociado a la Lista de Interés Turismo de la RCP, para recoger y opiniones de actualidad.

Friday, September 08, 2006

La cooperación público-privada en el desarrollo turístico local

Por Edwin Vilchez Medina
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Introducción
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¿Se puede enseñar a un municipio cómo generar riqueza con el turismo, es un proceso de autoaprendizaje o existen unas pautas básicas a tener en cuenta?. Sin duda, los municipios actualmente tienen una dinámica ascendente intentando mejorar los ingresos comunales, pero pocos gobiernos locales acuden a la planificación y al marketing, como instrumento estratégico de actuación para periodos cortos (un año o menos) o durante el periodo que dura la gestión local que suele ser de cinco años. La dependencia a los modestos presupuestos estatales y a la recaudación por concepto de arbitrios y otros impuestos directos resulta insuficiente para acometer las obras de infraestructura básica y mejoramiento general. También se utilizan instrumentos recaudatorios que irritan al visitante (peajes, derecho de parking en las vías públicas, etcétera) sobrepasando competencias, bordeando la legalidad y el bienestar general de los ciudadanos[1]. Los municipios afortunados que cuentan con recursos turísticos (p.e. patrimonio histórico-cultural, paisajes naturales, culturas vivas, singularidades, etcétera) tiene la posibilidad de acudir al turismo, ofrecer al visitante unos servicios y obtener a cambio unos interesantes ingresos que directa o indirectamente mejorarán las arcas municipales y el bienestar de la comunidad.

La dimensión micro o local del desarrollo
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El turismo es riqueza, es el titulo de una campaña de la Organización Mundial del Turismo (OMT). Como actividad económica, el turismo fomenta la inversión y la creación de puestos de trabajo de forma muy dinámica. Pero también es la actividad que genera impactos positivos y negativos, por regla general los positivos aparecen antes (p.e. inversión en servicios turísticos, generación de puestos de trabajo, actividad inmobiliaria incipiente, aumento de los ingresos comunales,..,etc). Muchos de los impactos negativos pueden ser irreversibles (daños medioambientales, desorden urbanístico y territorial, masificación, rechazo por parte de los residentes locales hacia el turista y deshumanización de la actividad). El punto de vista local o “micro”, y si acaso, la observación externa con ayuda de algunos indicadores, permiten comprender la aparición de estos impactos y cómo gestionarlos a tiempo; evitando los impactos negativos o ayudando a que sus secuelas sean mínimas.

La dinámica del desarrollo local es especialmente compleja cuando las actividades empresariales alteran el estilo de vida de los pobladores. Por esta razón es preciso comprender, como parte de las teorías del desarrollo y capital social que desarrolla MOYANO (2005), las alteraciones más significativas que pueden producirse, los llamados dilemas de “abajo hacia arriba” (bottom up) y de “arriba hacia abajo” (top-down).
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El primer dilema de “abajo hacia arriba” se refiere a las relaciones de las comunidades locales, representada por sus autoridades ediles y el estado, representadas por sus organizaciones e instituciones. Las relaciones intracomunitarias en nuestras poblaciones, especialmente las andinas, suele manifestarse como altas, aquí se encuentran el espíritu emprendedor, los deseos de bienestar y desarrollo. El nivel de las relaciones extracomunitarias por el contrario, es decir, cuando la comunidad busca los canales formales, los medios y recursos para emprender sus proyectos es bajo. La situación extrema en este dilema se denomina “familismo amoral”, cuando una parte de la comunidad intenta beneficiarse de estas relaciones por encima del resto. La estrategia recomienda aprovechar los altos niveles de integración que caracterizan a las relaciones sociales como recurso (identificación de los agentes sociales) para generar dinámicas de desarrollo y estimular el proceso de comunicación con las instituciones.
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El segundo dilema es el de “arriba hacia abajo”. Nuestro país se caracteriza por un nivel cooperación estado-sociedad civil alto, pero la mayoría de las políticas y programas quedan sólo en buenas intenciones. Además, el nivel de eficiencia y credibilidad de las instituciones del estado es bajo. La situación extrema que se presenta es el llamado “estado depredador”
[2] . La estrategia a seguir consiste en potenciar el nivel de cooperación de instituciones mediante un proceso transparente de actuación y una política de comunicación efectiva hacia la comunidad y el exterior.
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La dimensión macro y la transformación de dinámicas de desarrollo
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En el Perú las cifras del turismo son todavía cifras modestas, en términos generales, y denotan un escaso desarrollo turístico. La percepción oficial del desarrollo se basa en términos absolutos del número de visitas, proporcionándonos un visión irreal. A pesar de ello, descubrimos algunos primeros impactos negativos debidos a la falta de planificación, por ejemplo, el caos urbanístico de Aguas Calientes próximo a Machupicchu o los precios excesivamente altos en algunos servicios y destinos, son las primeras señales de alerta. La cooperación de “arriba hacia abajo” del estado deberá dar prioridad en mitigar estos efectos y revertirlos, antes de que se agraven. Tienen la responsabilidad el estado central, sus regiones y los municipios.
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Las cifras y los enfoques pueden llegar a ser engañosos, por ejemplo, cien turistas extranjeros que gastan en el Perú US$ 400 / turista no son iguales a cincuenta turistas que gastan US$1,000 / turista, porque los cincuenta, además de generar un mayor gasto total (US$ 50,000), deterioran menos los recursos turísticos que los cien. Sin embargo, podemos pensar erróneamente que nos interesa convertir al Perú en un destino exclusivo de unos pocos afortunados que puedan pagar unos precios exclusivamente “altos”, de hecho, algunos empresarios piensan en este discurso, y lo que es peor, algunos funcionarios del estado también, siendo los responsables del desarrollo turístico. Asimismo, se hace una división abstracta de los mercados según los países de procedencia de los turistas. Esta segmentación geográfica, si bien sirve para asignar recursos promocionales, no es óptima porque no llega a los verdaderos “segmentos-objetivo” de nuestros productos (p.e. un cartel publicitario masivo de Perú en el metro de Londres lo verá mucha gente, pero ¿Cuántas de éstas personas son realmente turistas potenciales?). Al gobierno le interesa aclarar conceptos, abrir debates amplios si es preciso y reflexionar sobre las metas reales que podemos alcanzar y qué medios e instrumentos disponemos. Se debe efectuar una selección de los turistas que nos interesan, una segmentación de mercados basada en nuestras propias necesidades de desarrollo sostenible, atendiendo a todos los “niveles renta” en función de los productos que desarrollemos, gestionando los impactos que vayan surgiendo.
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El turismo interno es la clave de nuestro desarrollo turístico, no se le otorga la misma importancia que al turismo receptivo, siendo los turistas nacionales los primeros en generar demandas y desarrollar nuevos productos que a la postre serán disfrutados por turistas extranjeros. Piense en esos viajes cortos que realizamos a los alrededores de nuestra región o provincia, visitando poblaciones y lugares pintorescos que después comentaremos a familiares y amigos. Estas localidades se iniciarán en la actividad turística, generando sus primeros proyectos empresariales, por ejemplo, regentando bodegas con productos de primera necesidad, una oferta de restaurantes, hospedajes, tiendas de artesanías, entre otros servicios. La comunidad local a través de la oferta de estos primeros servicios, sentirán la necesidad de ser partícipes de su propio desarrollo turístico, orientando también sus demandas y buscando aquellas que les supongan mejores ingresos y un mayor bienestar.
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Los problemas surgen cuando comunidades y sus gobiernos locales acuden infructuosamente a las instituciones públicas y privadas para afianzar estas dinámicas de desarrollo turístico (créditos, ayudas institucionales, subvenciones, asesorías, facilitación, acceso a mecanismos de comercialización, etc.). Es comprensible que en un país en desarrollo no se puedan atender todas las necesidades. Sin embargo, el estado tampoco parece entender estas dinámicas, basta con anotar que existe una grave desarticulación institucional en torno al turismo (muchos organismos vinculados y poca conexión entre ellos), parece destinar todos sus esfuerzos exclusivamente al nivel “macro” que no se refleja en estos lugares o sus efectos posteriores son mínimos. Por ejemplo, la promoción turística que se efectúa en el exterior, orientada a vender los grandes iconos que posee el Perú (Machupicchu, Líneas de Nasca y Sipán, entre otros), favorecen a los grandes distribuidores de productos turísticos o paquetes cerrados, ¿Puede alcanzar esta promoción a un gobierno local que acaba de lanzar al mercado unos servicios turísticos?. La promoción debería tener una orientación descentralizada (además de la general basada en los iconos) y basada en la segmentación de mercados (utilizando no sólo bases geográficas como al parecer sucede). En cierto modo, el estado no acierta en su visión conjunta del desarrollo turístico descuidando las dinámicas de desarrollo locales, lo cual se refleja en su promoción al exterior, por ser su lado más visible, pero que puede generalizarse a prácticamente todas las instituciones vinculadas al sector.
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Experiencias “Made in Perú”
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Se muestran dos experiencias de dinámicas de desarrollo: “Perú Llama Trek” y “Posada Amazonas y la Comunidad Infierno”. Ambas están consolidadas en el mercado y lejos de ser perfectas, ilustran que para zonas andinas o de selva, es aconsejable la incorporación de algunas figuras empresariales adecuadas como pequeñas empresas articuladas, como un consorcio de la rama turística, de propiedad de la comunidad, encargando la administración de cada una de ellas a los socios, según su especialidad y/o servicios prestados a los turistas. Es importante identificar las dificultades que encuentran las comunidades para poner en marcha los proyectos turísticos e incluirlos en un proceso de planificación turística sostenible. Se utilizan mecanismos contractuales o alianzas con instituciones públicas y privadas. La falta de institucionalización de la participación de las comunidades es una debilidad interna que podría convertirse en amenaza. Cuando se consigue estas asociaciones de intereses comunes, es preciso que la comunidad las formalice desde sus gobiernos locales para iniciar un proceso de planificación y posterior gestión de impactos (Ver Anexo 1).
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Perú Llama Trek (Ancash)
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Perú Llama Trek pertenece a la asociación civil ASAM (Asociación de Servicios Auxiliares de Montaña de Olleros-Chavín) de propiedad de 12 socios comuneros, creada en 1997. Ubicada cerca de Huaraz, departamento de Ancash. El acceso se realiza por tierra, mediante los buses Lima- Pativilca-Huaraz en un tiempo de ocho horas. Entre Huaraz y Olleros el viaje dura 30 minutos. En la zona se encuentra el Parque Nacional del Huascarán, cuya flora es única y donde se puede encontrar una fauna muy variada: venados, tarucas, osos de anteojos andinos, vicuñas, pumas y cóndores. Se practica deportes, tales como el trekking, alpinismo, escalada, canotaje, bicicleta de montaña y otros. Los baños termales de Monterrey, a 8 km. de Huaraz.

La asociación brinda servicios de alojamiento (5 habitaciones y 15 camas), transporte para carga y alimentación en función del componente central del producto: una caminata de 4 días entre Olleros y Chavín de Huántar. El producto consiste en un conjunto de vivencias con la cultura tradicional andina que se realiza en la comunidad de Olleros y a través de una caminata de 37 km., por un antiguo camino inca, durante cuatro días, entre Olleros y Chavín de Huantar. Se utilizan llamas para el transporte de los utensilios e instrumentos de campaña para establecer campamentos en la montaña y poder pernoctar. El Centro Piloto en Canrey Chico sirve para guardar las llamas y realizar la capacitación para los socios y miembros de las comunidades en aspectos ambientales y crianza de llamas.La experiencia se encuentra en un proceso muy avanzado de consolidación. En cada viaje participan, en promedio, seis llameros y cuatro cocineros de montaña, de los cuales uno es el guía. Todos los productos usados y servicios brindados son de origen local. La alimentación es producida a partir de productos de la agricultura y ganadería local, las bebidas refrescantes son igualmente elaboradas a partir del maíz. La artesanía es local y en la zona de Olleros se trabaja el textil y derivados de fibras naturales. Los comuneros socios están invirtiendo sus ingresos en compra de llamas y ASAM en conjunto busca extender sus servicios a otras actividades y mercados, con aportes complementarios a la construcción del centro piloto de Canrey Chico. Otros socios han invertido en el mejoramiento de sus viviendas y en la puesta en operación de un comedor de comida típica, donde se recibe a los turistas.

Segmento objetivo
Llama Trek está orientado principalmente a turistas europeos, sean individuales o en grupo, a partir de 27 años con interés especial por la aventura, la cultura andina, la naturaleza y el turismo vivencial. La capacidad de recepción máxima actual es de cuatro grupos de 25 turistas por mes

Ingresos por temporada (*)
Ingresos (15 caminatas en promedio) ...............US$ 10,500
Gastos (**) .....................................................US$ 5,475
Utilidades brutas ...........................................US$ 5,025
(*) En la temporada baja no hay excursiones ni operaciones turísticas. Durante ese período, los socios se ocupan de sus parcelas agrícolas, organizan la temporada alta, realizan sesiones de evaluación y proyectan acciones para la mejora del producto.
(**) Pago a llameros socios; a arrieros por acémilas, comida, danzantes

Inversión para el Centro Piloto Canrey Chico
ASAM .........................................US$ 6,000
Unión Europea ..........................US$ 11,000
Total ...........................................US$ 17,000

Fortalezas
§ Consolidación en el mercado.
§ Sin competencia.
§ Experiencia ganada.
§ Cohesión de los miembros de la asociación.
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Debilidades
Las actividades económicas son capitalizadas por los socios de manera individual, podría generar diferencias; por ejemplo, un comedor para desayunos, con relación a un albergue de quince camas.
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Fuente: Gestión del turismo sostenible y competitivo, Alianzas entre Estado, empresa y comunidad, Los casos de Bolivia, Ecuador y Perú. Equipo Técnico Multidisciplinario para los países andinos, Organización Internacional del Trabajo (OIT), 2002.
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Posada Amazonas y la comunidad Infierno (Madre de Dios)
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Laura Madelengoitia, Consultora OIT.

Posada Amazonas es un proyecto ecoturístico producto de una alianza estratégica entre la comunidad nativa de Infierno y la empresa privada limeña Rainforest Expedition, con varios años de experiencia en ecoturismo en la zona de Madre de Dios. Está situado en el territorio de la comunidad nativa Infierno, cuya población está conformada por nativos de la etnia ese´eja, inmigrantes colonos y mestizos. Se ubica en los límites de la Zona Reservada Tambopata Candamo, considerada un lugar privilegiado por biodiversidad. Las tierras de la comunidad nativa Ese´eja albergan algo más de nueve mil hectáreas.

Características del proyecto
• Posada Amazonas introduce a los turistas en el mundo amazónico combinando accesibilidad y calidad.
• La tecnología empleada es moderna de bajo impacto ambiental, que le brindan al turista las comodidades de un hotel muy exigente.
• La calidad de los servicios, de la infraestructura y de la gente es notable.

Principales atractivos turísticos:
• El lago Tres Chimbadas, lugar donde se puede observar las nutrias de agua dulce más grandes del mundo, así como tortugas y aves ribereñas.
• Las «colpas» de loros y pericos, donde centenas de estas aves se reúnen para alimentarse. Se dice que acuden a este lugar para socializar e intercambiar información.
• Se comparte las experiencias de la comunidad nativa Infierno, mostrando a los turistas cómo los ese´ejas utilizan los recursos del bosque en su vida diaria.
• Se puede visitar una granja donde es posible apreciar la gran diversidad genética, el sistema del cultivo ese´eja y descubrir cómo es que este sistema es sostenible en el tiempo.
• La torre de andamios, construida para poder tener una vista panorámica del bosque y sus criaturas.

Posada Amazonas ha demostrado ser un éxito en muy corto tiempo, tanto desde la perspectiva empresarial, como en cuanto a los beneficios obtenidos por la comunidad. La tasa de ocupación del albergue ha llegado al 57% en el 2000, con más de 4,500 turistas al año.

Beneficios para la comunidad
• 13 puestos de trabajo permanente con ingresos mensuales de 1,050 soles por persona más propinas.
• Puestos eventuales.
• Ingresos por artesanías (ingreso complementario y seguro para cinco familias).
• Ingresos derivados de la construcción y mantenimiento del albergue. Por insumos y mano de obra la comunidad ha recibido, hasta el momento, US $180,000.

Uso de las utilidades obtenidas:
Los excedentes de los primeros años fueron utilizados para pagar el préstamo solicitado para implementar el proyecto. Recién en marzo del 2001 podrán repartirse las utilidades de acuerdo al contrato realizado entre la comunidad y la empresa: 60% para la comunidad y 40% para la empresa.

Las utilidades del bar, manejado como una pequeña empresa independiente, se reparten en la misma proporción. En temporada alta los ingresos para la comunidad fluctúan entre US$ 1,000 y US$1,600 al mes; y en temporada baja entre:US $ 600 y US$ 800.

La directiva de la comunidad es la que define la utilización de estos recursos, destinando parte de ellos al mantenimiento de la Oficina de Proyectos, que implementa y maneja los otros proyectos vinculados con el turismo que desarrolla la comunidad; y la otra parte, para satisfacer algunas urgencias de los comuneros a través de préstamos y/o para el mejoramiento de la estructura comunal.

Capacitación, participación y revalorización cultural:
• Los miembros de la comunidad son permanentemente capacitados en áreas operativas hasta administrativas.
• Diez miembros elegidos por la comunidad –cinco Ese´ejas y cinco mestizos- participan en el Comité de Control, organismo encargado de supervisar, evaluar y controlar el cumplimiento de los términos del contrato y de hacer un seguimiento del manejo del albergue.
• El proyecto de eco-turismo contribuye a la revalorización de la cultura tradicional Ese´eja.
La actividad artesanal está logrando rescatar, con ancianos/as, el arte original de la comunidad que se estaba perdiendo.
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Razones del éxito del proyecto• Los dos socios y promotores de la empresa Rainforest Expedition son personas que tienen una visión filosófica de respeto hacia la comunidad nativa y un convencimiento total de que la viabilidad y el éxito en la empresa dependen de la valoración y de la conservación de los recursos naturales y de la cultura tradicional indígena, así como de la participación protagónica de la comunidad en el proyecto.
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• La alianza estratégica entre la empresa y la comunidad, lograda como producto de un proceso progresivo de conocimiento y de confianza mutua.
• La experiencia y conocimientos de la empresa del mundo amazónico y sus contactos permiten contar con una importante cartera de clientes y un eficiente sistema de comercialización a nivel internacional.
• La calidad de los recursos naturales, la belleza del lugar y la gran diversidad de especies de vida silvestre, son factores decisivos del éxito alcanzado.

Desafíos e interrogantes
La experiencia de Posada Amazonas muestra la posibilidad y viabilidad de una alianza estratégica exitosa entre una empresa privada y una comunidad indígena en el campo del ecoturismo. Esta experiencia pionera propone para la reflexión y profundización, algunos desafíos e interrogantes. Desafíos:

• La compatibilización de la conservación de los recursos naturales con las necesidades económicas de los pueblos indígenas.
• La posibilidad de que el turismo se desarrolle en forma incontrolada, convirtiéndose en la actividad económica principal de la comunidad, desplazando sus actividades económicas tradicionales, lo cual no sólo destruiría el estilo de vida tradicional que sustenta la esencia misma de la comunidad como tal, sino que la ubicaría en una situación extremadamente vulnerable al hacerla depender de una sola actividad económica muy dependiente del exterior.

La respuesta de los líderes del proyecto frente a estos desafíos es la de insertar el ecoturismo en una visión y una estrategia integral de desarrollo sostenible de la comunidad, de suerte a ir generando, con el estímulo del ecoturismo, otras actividades, al mismo tiempo que fortalecen y consolidan las actividades económicas tradicionales de la comunidad, buscando su complementariedad. Los desafíos e interrogantes más complejos son, sin duda, los de carácter cultural.

Es evidente que, desde el punto de vista empresarial, aspectos como el mercadeo, el control de calidad, la eficiencia administrativa y contable, entre otros, sustentados por conceptos y valores como la eficiencia, la disciplina, la competencia, la responsabilidad individual resultan fundamentales para el éxito del proyecto.

Sin embargo, tanto unos como otros, son ajenos a la economía y cultura indígenas y, en algunos casos, contrarios a su visión del mundo y sus sistemas de trabajo. La naturaleza cultural y social de las comunidades indígenas no promueve la competencia entre sus miembros, sino la cooperación, la complementariedad y la reciprocidad. La mayoría de los trabajos se distribuyen colectivamente, ya sea en forma familiar o comunal y de este modo la responsabilidad recae sobre el colectivo más que sobre las personas de manera individual. Surge entonces una aparente paradoja, la cultura tradicional de los pueblos indígenas puede ser vista como una limitación para el éxito empresarial, siendo como es, la fuente fundamental que le otorga el sentido y la razón de ser al ecoturismo, puesto que la diversidad natural no puede existir sin la diversidad cultural, la cosmovisión y los conocimientos de los pueblos indígenas.

Interrogantes:
• ¿Cómo lograr el éxito empresarial de las comunidades indígenas y al mismo tiempo conservar su herencia cultural, su visión del mundo, su identidad?
• ¿Cómo lograr armonizar la competencia en el mercado con la solidaridad y la reciprocidad en las relaciones humanas?

El gran mérito de Posada Amazonas reside en que, a pesar de todos los problemas, dificultades y tropiezos que esta gran tarea implica, indígenas, mestizos y empresarios limeños, lo están intentando.

Fuente: Turismo: Mercado y sostenibilidad.¿Cómo desarrollar el turismo desde los Municipios y las comunidades en forma sostenible?, Equipo Técnico Multidisciplinario para los países andinos, Organización Internacional del Trabajo 2001.
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Obsérvese, por ejemplo en el caso de “Perú Llama Trek” , cómo los “beneficios iniciales” y las diferencias existentes por la práctica individual de ciertas actividades económicas pueden transformarse en “costos” para la comunidad, porque podrían afectar los futuros lazos sociales y la continuidad de las alianzas formadas (peligro de familismo amoral). En el caso de “Posada Amazonas y la comunidad Infierno”, las relaciones intracomunitarias son fuertes pero existe riesgo de impactos en la herencia cultural y la visión del mundo de los Ese’ejas, como resultado del éxito empresarial y de conceptos como competitividad, eficiencia, disciplina y responsabilidad individual, en principio incompatibles con valores de cooperación de estas comunidades nativas. Tiene mérito que participan indígenas, mestizos y empresarios limeños.
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Conclusiones y Recomendaciones
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No existen recetas ni metodologías que garanticen el éxito. Las dinámicas de desarrollo, que se han descrito brevemente en este artículo, tienen unas pautas que son más o menos comunes independientemente de factores culturales o geográficos de cada comunidad. Tampoco existen singularidades que resulten excepcionales, las teorías sobre capital social abordan los comportamientos étnicos relacionados a las prácticas empresariales (nivel micro) y el estudio de las relaciones estado-sociedad civil (nivel macro).
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En el Perú las MYPEs del sector comercio y servicios representaron el 83,01% del total de empresas creadas en el año 2004, esto da una idea del impacto económico de los servicios que incluyen al turismo. El 59,34% de estas se concentran en la zona centro del país, siendo las regiones más emprendedoras, además de Lima y Callao, Arequipa, La libertad y Junín.

Recomendaciones:
Al estado, dinamizar la sinergia entre las instituciones vinculadas a la actividad turística emprendedora local, articulando una verdadera red descentralizada, que brinde ayuda efectiva a las comunidades y a sus gobiernos locales. Esta ayuda debe comprender la capacitación, la formalización de empresas, el asociacionismo, la planificación y la gestión de impactos.A las comunidades emprendedoras, que busquen información que les permita iniciarse en el mundo empresarial o acudir a entidades públicas o privadas de asesoría o ayuda (ONGs, consultorías, oficinas del estado, etc.). Para lograr que los proyectos sean sostenibles, no debe descuidarse desde un inicio los factores económicos, ambientales y sociales (ver esquema “Los tres pilares de la sostenibilidad”). Asimismo si se desea emprender un proceso de planificación sostenible, se recomienda a los gobiernos locales acudir a herramientas que han sido testadas suficientemente, dado que las herramientas comunicativas si requieren adaptarse a la cultura e idiosincrasia de cada lugar. La metodología “Convenio-Diagnóstico-Propuesta” puede ser una herramienta útil (ver Anexo 2).

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GUÍAS Y ENLACES PARA EMPRENDEDORES LOCALES
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1 ¿Cómo elaborar un plan de negocios?, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
Dirigido a personas que desean emprender una Empresa. Es un manual práctico y teórico en el que te indica convertir tu idea de negocio en una Empresa. Requiere conocimientos básicos de administración.
2 Guía de constitución y formalización de Empresas, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Presenta los conceptos y procedimientos necesarios para constituir o formalizar una empresa de acuerdo con la normatividad vigente. No requiere especiales conocimientos empresariales.
3 Enlaces de PROMPYME: ¿Cómo formalizar su empresa?, Capacitación , Consorcio , Asesoría Legal, Asesoría Técnica , Contáctese con un consultor
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Bibliografía
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KRUSE, Claus, coord.. (2001): Planificación del desarrollo local en la región andina. Guía metodológica para la elaboración de planes de desarrollo locales. DED Servicio Alemán de Cooperación Social-Técnica, Centro Bartolomé de las Casas, Asociación Protestante de Cooperación para el Desarrollo. Cusco.
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (1999): Agenda para planificadores locales. Turístico Sostenible y Gestión Municipal. Agentes para planificadores locales, Organización Mundial del Turismo (OMT), Madrid.
MOYANO E., Eduardo (2005): “Capital social y desarrollo de zonas rurales”, IESA Working Paper Series. Documentos de trabajo. Instituto de estudios sociales de Andalucía (IESA-CSIC). Junta de Andalucía, Sevilla.
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Notas
[1] Como ejemplo de situación anormal, donde una municipalidad sobrepasa sus funciones al tener una posición de autoridad ver la noticia “Denunciarán penalmente a Municipalidad de Surco”, tomado de el Diario El Comercio del 29 de agosto de 2006: http://www.elcomercioperu.com.pe/EdicionImpresa/Html/2006-08-29/ImEcLima0567504.html (recuperado el 6 de septiembre de 2006).
[2] El director de la Agencia de Cooperación Internacional (APCI), Agustín Haya de la Torre, denunció que hay indicios de que en la institución que ahora dirige hubo planillas secretas pagadas con dinero de instituciones cooperantes del exterior. Ver la noticia: “Agustín Haya: “En APCI hubo planillas secretas". Como ejemplo de situación anormal, donde una institución que representa al estado intenta aprovecharse de su posición a costa de los ciudadanos, tomado del Diario La República del 3 de septiembre de 2006: http://www.elcomercioperu.com.pe/EdicionImpresa/Html/2006-08-29/ImEcLima0567504.html (recuperado el 6 de septiembre de 2006).